Autor Convidado: Rodrigo Fernandes é graduado em Ciência da Computação pela UFMG e pós-graduado em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral. É um fundadores da Eteg Tecnologia da Informação, empresa especializada em desenvolvimento de software sob encomenda para grandes empresas e para o setor público.

Thomas Thurston é o fundador da Growth Science, uma empresa de pesquisa e consultoria que está encarando o desafio de tentar prever se novas empresas serão bem sucedidas ou não. Thurston modelou matematicamente a teoria da inovação disruptiva, baseada em princípios apresentados por Clayton Christensen da Harvard Business School. Utilizando o modelo desenvolvido, Thurston afirma ser capaz de prever, com 85% de precisão, o destino das empresas.

Tudo começou em 2005, quando ele estava trabalhando na Intel Capital e ficou interessado em elevar a taxa de sucesso dos investimentos feitos pela empresa. Ele experimentou modelos baseados em várias teorias, testou várias abordagens e acabou criando um modelo baseado na teoria da inovação disruptiva. Naquele momento, ele utilizou 48 planos de negócios que já haviam recebido investimento da Intel, e os testou com a teoria. Para sua surpresa, o modelo fez previsões acertadas em mais de 85% das vezes. Estas pesquisas foram publicadas no livro The Innovator’s Manifesto.

Depois disso, ele ampliou a pesquisa para centenas de empresas, e a taxa de acerto continuou a mesma: 85%. Quer você acredite ou não em suas teorias, acho que vale a pena ouvir o que ele tem a dizer.

Rodrigo: Na sua pesquisa, você prova que a inovação disruptiva é uma das melhores formas de se ter sucesso na criação de novos negócios. Já é possível dizer se a inovação disruptiva voltada para novos mercados pode ter uma probabilidade de sucesso ainda maior que a inovação que visa o segmento menos exigente do mercado?

Thomas: Nossa pesquisa não encontrou uma diferença significativa entre as taxas de sucesso dos dois tipos de inovação disruptiva. Dito isto, nós vemos indícios de que as inovações mais poderosas possuem características dos dois tipos. Em outras palavras, qualquer modalidade de inovação disruptiva irá aumentar a probabilidade de sucesso de uma startup, no entanto, se você quiser aumentar suas chances ainda mais é recomendável ser tanto low-end quanto new market. Ser disruptivo de uma forma é bom, de duas é melhor ainda.

Por exemplo, o transistor é o caso típico de inovação disruptiva de novo mercado. Em 1952 os transistores começaram a marcar presença no mercado de aparelhos auditivos, onde as tecnologias disponíveis no momento, tais como tubos de vácuo não eram viáveis – eles e as suas baterias eram enormes. Enquanto isso, os transistores foram também inovações disruptivas do tipo low-end, devido ao custo reduzido e menor desempenho quando comparado aos tubos de vácuo. Transistores representavam ao mesmo tempo um novo mercado e uma alternativa mais barata. Isso os tornou uma ameaça muito mais poderosa contra fabricantes de tubo de vácuo como a RCA.

Você diz que, na prática, a inovação disruptiva é uma estratégia difícil. Além disso, sua pesquisa mostra que a diferenciação e a inovação estratégica também podem criar bons negócios. Levando isso em conta, que caminho você sugeriria para startups com recursos escassos para inovar?

Eu hesito em defender “diferenciação estratégica” ou “inovação estratégica” como esses termos são usados ​​atualmente.

Empiricamente falando, as estratégias disruptivas são as melhores que nós encontramos para novos negócios até o momento. Em nossos estudos, isso tem sido conclusivo. Eu não quero parecer um propagandista barato da inovação disruptiva. Não é uma preferência filosófica. Nossos dados simplesmente mostram que as estratégias inovação disruptiva são o que há de mais eficaz para empresas iniciantes até o momento. No momento em que acharmos algo melhor eu vou ser o primeiro a atualizar nossas escolhas. Enquanto isso eu sugiro cautela para qualquer startup que opte por ignorar as condições de contorno que a teoria de Christensen estabelece. As chances são simplesmente horríveis.

A forma pela qual a Toyota se tornou um case de inovação disruptiva tem características bem diferentes dos principais casos que já foram estudados. O processo de melhoria contínua utilizado pela empresa tem características que lembram muito a inovação incremental. Como uma inovação nestes moldes pode ser planejada? Neste tipo de situação, ainda é importante servir os piores clientes, mesmo que a empresa tenha condição de atender os melhores clientes?

Sim, é importante que as startups sirvam os piores clientes mesmo que elas tem condição de atender os melhores.

A Toyota é o exemplo perfeito. Quando eles entraram nos EUA em 1957, eles lançaram o Crown e o Corona. O Crown pode ser considerado como uma melhoria incremental quando comparado com os melhores carros da época. O Corona foi uma inovação disruptiva low-end. A teoria da Inovação Disruptiva teria previsto que o Crown iria falhar porque não seria capaz de competir com as ofertas rivais (ex. Chevy Bel Air, Ford Fairlane). Na verdade foi justamente isso que aconteceu – o Crown saiu do mercado em menos de dois anos. Enquanto isso, o Corona era tão barato que competia com… bem… andar a pé. Para muita gente, ele foi o primeiro carro que elas tiveram condição de comprar, apesar de seu desempenho que era bem deficiente.

O sucesso da Toyota com o Corona é que lhes deu o ponto de entrada em sua estratégia disruptiva. A manufatura enxuta, o lendário “Sistema de Produção Toyota” e outras inovações, tais como reengenharia de carros com uso de menos peças, então, permitiu que a Toyota pudesse atacar camadas mais exigentes do mercado com uma operação de menor custo. Se em vez disso, ela tivesse focado em servir os melhores clientes com o Crown eles teriam ido à falência em 1959.

Uma exigência para se classificar um negócio como disruptivo é conhecer a trajetória futura da tecnologia na qual ele se baseia. Como podemos dizer se uma tecnologia é realmente disruptiva se não temos como saber como a tecnologia utilizada por ele irá se comportar no futuro?

Este é um desafio, mas não está além da capacidade da ciência. Trabalhos bem interessantes estão sendo feitos nesta área e eu acho que há um futuro brilhante pela frente.

Você acredita que os mercados emergentes seguem o mesmo padrão observado? Você acha que uma vez que temos muitos mercados carentes – quando comparado aos países desenvolvidos, nós podemos ter oportunidades ainda maiores com inovações disruptivas?

Sim, os lugares mais férteis e interessantes para se lançar oportunidades disruptivas tendem a estar em mercados emergentes. Não há dúvida sobre isso.

Não havia negócios disruptivos e ao mesmo tempo autônomos entre as empresas da Intel Ventures que você estudou.  Você já expandiu sua pesquisa com empresas nesta situação ou em outras fases do ciclo de investimentos? O que mais você esteve pesquisando ultimamente?

Com certeza, é importante lembrar que o livro The Innovator’s Manifesto descreve apenas o primeiro experimento que eu fiz há mais de cinco anos utilizando uma amostragem pequena. Desde então eu e meus colegas temos expandido o conjunto de dados para vários milhares de empresas. Também fazemos pesquisas constantes sobre inovação disruptiva e várias outras metodologias que se revelaram igualmente impactantes. Quando usada da forma correta, a teoria da inovação disruptiva é uma ferramenta poderosa e preditiva. Nossa precisão ao longo dos anos manteve-se impressionante. Mas é importante lembrar a teoria da inovação disruptiva é em última análise, uma teoria da resposta competitiva no mercado. Em outras palavras, embora seja fantástica para prever certas coisas, há uma série de outras questões a respeito das quais ela exerce pouca influência

Nós também tivemos sucesso em prever o comportamento da política corporativa e cultura, evolução tecnológica, os retornos de investimento de risco, o movimento dos preços de ações, o impacto de várias classes de estratégia de marketing, aquisições e migrações sistêmicas da indústria. Agora eu estou investindo tempo na modelagem de ecossistemas usando alguns algoritmos bem específicos. Há tantas questões interessantes em todos os lugares, eu gostaria que houvesse tempo para persegui-los todos.

Meu objetivo como um pesquisador da redução preditiva é mudar a forma como os tomadores de decisão estratégica pensam. Atualmente, as decisões mais estratégicas são feitas quase que inteiramente através da intuição. “Intuição” é uma palavra educada para “adivinhar”. Não me levem a mal, às vezes a única opção que temos é adivinhar já que não temos dados sólidos para analisar. No entanto, a necessidade de adivinhação deve ser vista como um problema temporário – uma lacuna momentânea na ciência. Ela não pode continuar a ser a forma normal de toma de decisão. As pessoas estão tão acostumadas a chutar (o que é muito mais fácil) que a estratégia torna-se uma filosofia e não uma ciência. Eu vejo isso como um problema. São nos negócios que algumas das decisões mais importantes do mundo são tomadas. Estas decisões impactam no bem-estar dos funcionários, comunidades e até nações de forma muito clara e direta. Eu acho que ninguém que tenha acompanhado as notícias durante os últimos quatro anos precisa ser lembrado do que pode vir a acontecer quando as previsões de negócio dão errado. É por isso que a administração precisa se tornar uma ciência. Não vai acontecer do dia para a noite, mas eu tenho visto progresso em todos os lugares.

Obrigado e sucesso!