Porque Criar uma Empresa de Serviços é uma Armadilha

Autor Convidado: Eric Santos é fundador da Praesto Mobile e um dos entusiastas do modelo lean no Brasil. Ele compartilha suas ideias  no Twitter, no @ericnsantos e em seu blog Manual da Startup, onde este post foi originalmente veiculado e gerou uma discussão muito interessante.

Esse post é o primeiro de alguns textos onde vou fazer uma pequena dispersão do tema Lean Startup: um pouco para compartilhar algumas coisas que tenho discutido bastante com outros empreendedores, outro tanto para justificar o porquê de eu ter escolhido iniciar uma nova Startup, a SisteMarketing, com algumas características “de berço” bastantes diferentes da Praesto.

Trabalho com projetos de engenharia e desenvolvimento de software há aproximadamente 14 anos. Aprendi muito e já tive experiências em contextos bastante diversificados: projetos de curto e longo prazo, equipes pequenas in-loco ou equipes grandes distribuídas, projetos de R$5K a R$10Mi, abrangência nacional e internacional, com baixo grau de inovação ou bastante complexos tecnicamente, enfim, o espectro é amplo… Levantei isso para ilustrar que já vi o lado bom e o lado ruim desse tipo de trabalho (outsourcing, serviços, consultorias, etc.), e por isso acredito que trabalhar com projetos em uma empresa de tecnologia é uma armadilha.

Vamos aos Porquês:

Começar a Ganhar Dinheiro é Fácil, mas é Muito Difícil Escalar

Conseguir vender, gerenciar e executar um, dois e até três projetos ao mesmo tempo é uma coisa. Isso é possível fazer com pouca gente, sob olhar atento do empreendedor. Fazer isso com dez, vinte, cinquenta projetos é uma história completamente diferente. Para isso é necessário contratar vendedores, gerentes de projeto, equipe técnica e equipe administrativa que consigam levantar e tocar os projetos sozinhos. Fazer cada componente desse funcionar bem é um imenso trabalho e custa muito caro.

Há Muitos Ralos de Lucratividade em Serviços

Quem trabalha com projetos tem que lidar com uma série de fatores que afetam negativamente a lucratividade do negócio. O primeiro deles é a falta de previsibilidade de demanda. Como a empresa é dependente de pessoas muito capacitadas, a capacidade de produção e atendimento não é elástica. Há momentos em que existe mais demanda do que é possível executar  – e aí a empresa “deixa dinheiro na mesa”, pois não é possível ou prudente fazer contratações imediatas. Em outros momentos a demanda fica bem aquém da capacidade da equipe e, como também não é viável nem interessante fazer demissões imediatas, os custos fixos maiores que as receitas acabam roubando dinheiro do caixa naqueles meses. Isso sem contar o stress pelo qual o empreendedor passa por estar sempre correndo atrás de vendas para manter a estrutura rodando, já que não possui um fluxo relevante de receitas recorrentes.

O segundo problema é devido à própria lucratividade de cada projeto. As oportunidades para Startups de serviços geralmente estão nos projetos com ticket médio mais baixo, já que as empresas mais consolidadas costumam correr atrás e dominar os projetos de ticket médio alto, devido principalmente aos relacionamentos e credibilidade que já possuem no mercado. Isso acontece porque os tomadores de decisão do outro lado do balcão não querem assumir o risco de contratar uma Startup, daí a famosa frase “nunca alguém foi demitido por ter contratado a IBM”. Se por um lado é interessante buscar atender um público desprezado pelas grandes empresas, por outro lado fica difícil ter uma grande margem por projeto, fazendo com que o efeito da demanda variável comentado acima seja ainda mais perverso para os resultados financeiros ao longo do tempo.

O terceiro problema da lucratividade tem a ver com a baixa barreira competitiva que há em um mercado de serviços. É muito difícil para uma empresa deste tipo levantar qualquer vantagem competitiva sustentável. Ao mesmo tempo, é muito fácil para novos entrantes iniciarem uma operação de serviços – basta um logo, um site e um PPT que as vendas podem começar (independente se eles conseguem entregar algo de fato). Lei da oferta e procura básica: com mais concorrência, os preços e as margens caem. Isso sem contar o outro problema de distorção no mercado que muitos novos entrantes praticam: fazer projetos de graça ou com valores muito menores do que o mercado para terem cases no portfólio. Para os compradores, esse tipo de abordagem só não é atraente nos casos onde o serviço/projeto é mission critical, que infelizmente são exceções.

Por fim, o quarto problema tem a ver com o custo da negociação dos projetos. Antes mesmo de qualquer venda se concretizar, há muito trabalho da empresa até a proposta comercial ser aceita. Além das atividades de prospecção pré-vendas (sola de sapato na rua), gasta-se uma boa parcela de recursos-chave da empresa no refinamento das ideias preliminares (também conhecido como “consultoria gratuita”), estimativa de desenvolvimento e riscos pela equipe técnica e elaboração da proposta comercial do projeto. Todo esse esforço entra na conta do investimento em vendas, e considerando que grande parte dessas propostas não são efetivamente contratadas, essa situação agrava ainda mais o resultado financeiro da empresa. Por exemplo, se uma empresa tem uma “taxa de vendas” de 2 projetos a cada 10 propostas elaboradas, o valor total desses 2 projetos deve necessariamente cobrir o custo de venda e desenvolvimento desses dois projetos e ainda cobrir o custo de venda dos outros 8 projetos, isso sem contar qualquer margem de lucro. Com o ticket médio baixo, fica difícil fechar a conta.

Por isso não é raro ver empresas de serviços faturando alguns milhões e patinando com margens operacionais baixíssimas.

Trabalhar para Terceiros não é Gratificante

Para não dizer nada mais agressivo, trabalhar em projetos para terceiros é muito desgastante. Começa na negociação do projeto em que, como comentei acima, desvia o foco de recursos estratégicos da empresa. Há muitos problemas também relacionados à motivação das pessoas envolvidas, já que além da baixa taxa vendas/propostas, muitos das sugestões dadas ao longo da elaboração da proposta – derivadas de experiência da equipe naquele domínio – não são compradas pelo cliente. Resultado: começa-se um projeto em que já se sabe que várias coisas do ponto de partida poderiam ser melhores.

Aí passa para o problema clássico do conflito entre “escopo contratado vs. adaptações necessárias no tempo”. Em todos projetos muita coisa só é descoberta e melhor analisada ao longo da sua execução. Esse é um dos grandes motivos pelos quais surgiram as metodologias ágeis de desenvolvimento. Enquanto na área de software já há um certo consenso sobre essa questão, o mercado ainda não compra isso. O cliente quer saber de escopo, prazo e custo total. No entanto, a necessidade de mudanças no escopo e prazo iniciais sempre acontecem (muitas vezes partindo do próprio cliente), e aí começa um processo doloroso de adequação no qual muitas vezes a empresa contratada acaba simplesmente absorvendo aquele impacto. Desnecessário dizer também que a moral dos desenvolvedores é bastante afetada durante todo esse processo.

No meio dessa correria com prazos e projetos concorrentes, também fica difícil promover melhorias contínuas nos processos e tecnologia da empresa, como por exemplo os Five Whys. Em suma, uma empresa de projetos está na grande maioria do tempo trabalhando para melhorar os serviços/produtos dos seus clientes, e não os seus próprios.

Claro que uma empresa de produtos também deve fazer vendas e atendimento a clientes, mas a implicação disso sobre essas questões acima é infinitamente menor.

É Muito mais Complicado para o Empreendedor ter uma Saída do Negócio

Esse argumento está sujeito a muito debate, mas vejo o empreendedorismo como uma série de iniciativas que vão sendo criadas, aceleradas e “finalizadas” ao longo dos anos. A maioria dos bons empreendedores têm DDA, isto é, ainda nem terminaram um projeto e já estão pensando em 300 outras ideias ao mesmo tempo. Minha ideia pessoal de empreendedorismo tem muito a ver com isso. Meu objetivo não é trabalhar indefinidamente como CEO de uma média empresa que ajudei a moldar e a crescer. Meu objetivo é criar a Startup e encontrar um negócio, acelerá-lo e crescê-lo até o ponto onde seja possível fazer uma transição (venda e/ou transferência de gestão), preferencialmente com bom retorno financeiro a todos envolvidos.  Depois disso, começar tudo de novo e/ou ajudar outros a fazer o mesmo.

Neste contexto, é bem mais difícil crescer e conseguir “fechar o ciclo” com uma empresa baseada em serviços. A primeira e principal razão é que uma empresa desse tipo está muito vinculada aos donos. Se a ideia é vender a empresa, por mais que um possível comprador veja um valor estratégico na aquisição, o que eles querem principalmente é “comprar o passe” desses empreendedores. O valuation, as condições de pagamento e denon-compete de uma empresa de serviços também tendem a ser bem piores do que de uma empresa de produto. Já se a ideia é extrair valor através da distribuição de lucro ao longo do tempo, é muito difícil (se não impossível) organizar a empresa para que continue crescendo independente de mais trabalho e dedicação dos empreendedores.

Quando penso nessas questões, sempre me vem à cabeça a seguinte frase:   “The problem with the rat race is that even if you win, you’re still a rat.” – Lily Tomlin

Claro que, para quem tem espírito empreendedor, mesmo um negócio baseado em projetos é preferível do que ter que trabalhar para grandes empresas, mas é importante saber onde se está entrando.

Como contraponto a isso tudo, fazer produtos é mais difícil, muito arriscado e exige um bom investimento de recursos (tempo, dinheiro, network, etc.). Há muitas razões para não se começar uma Startup. Apesar disso, alguns até tentam racionalizar essa ideia de pular do avião sem o paraquedas.

A boa notícia é: já há uma infinidade de programas, conhecimentos, recursos, cases, comunidades de apoio e até investidores para ajudar quem quer criar uma Startup escalável. Mesmo no Brasil. No final das contas, acredito que cabe ao instinto, tolerância a risco e ambição do empreendedor empurrá-lo para o caminho mais adequado.

0 responses to “Porque Criar uma Empresa de Serviços é uma Armadilha

  1. @Eric,

    Sua avaliação bate muito com a minha, e olha que eu já penei muito nesse mercado.

    Em um artigo recente, o Sean Ellis comenta sobre os quatro elementos de uma startup escalável, que (resumidamente) são: (1) capacidade de gerar satisfação de forma consistente; (2) capacidade de sustentação financeira; (3) capacidade de crescer de forma consistente; e (4) grande mercado potencial. Empresas de serviço dificilmente conseguem atender a vários desses requisitos, o que explica o porque elas não são escaláveis.

  2. @Mikael,

    Estou com o Diego, não entendi o motivo da sua decepção, achei o artigo pertinente e realista. Quem já teve empresa de serviço ou prestou serviço de consultoria sabe o quanto isso é complicado. Você discorda? Coloque suas razões, acho que isso daria uma discussão legal.

  3. Trabalhei muitos anos com prestação de serviço e agora estou voltando para esse mercado depois de uma enorme decepção com o desenvolvimento de produtos para Web. Larguei várias vezes clientes e empregos em empresas prestadoras de serviços para dedicar em projetos de startup como por exemplo o BuzzVolume que nunca me retornou nada.

    Prestação de serviços é realmente complicado, mas ao menos você tem certeza que o dinheiro cairá na sua conta bancária se atender a necessidade de alguma empresa, enquanto o desenvolvimento de produtos é um mercado bastante obscuro e especulativo onde mesmo você criando algo simplesmente perfeito e único, pode não ganhar 1 centavo.

    Não entendo na verdade essa discussão entre prestar serviço e desenvolver uma startup, pois acho que são dois mercados que crescem mutuamente, ou seja, um depende do outro, se você desenvolve um produto, alguém terá que prestar serviço pra você de uma forma ou de outra.

    Desculpa, talvez eu não tenha entendido direito o texto.

  4. Sem problemas. São coisas diferentes. Tanto um quanto o outro podem ser lucrativos, e com um serviço geralmente é mais fácil de começar a ganhar dinheiro que com um “produto”. A única diferença importante de destacar é que um é escalável, e o outro não.

    Um designer ou um desenvolvedor, para ganhar dinheiro tem que alocar seu tempo. Quando um cara monta um 99 designs da vida, ele não gasta mais tempo para crescer sua receita. Então ele tem um potencial de escala que o prestador de serviço não tem.

    abraço,

    Diego

  5. Sim quanto a isso concordo e com certeza ainda vou continuar criando “ativos”. Mas acho que são coisas que podem ser trabalhadas paralelamente até um produto se tornar realmente escalável financeiramente. Você deve concordar comigo que não é uma coisa tão fácil de conseguir, mesmo quando se tem um modelo de monetização extremamente claro e trabalhado, esse tipo de coisa como já disse, é sempre mais especulação do que certeza de uma consistência financeira.

  6. Mikael,
    Acredite… entendo esse dilema da grana. Por isso disse quase no final do post que para quem tem espírito empreendedor é muito melhor ter uma empresa própria de serviços do que trabalhar para uma grande empresa. Basta saber o trade-off, como o Diego ressaltou.

    Mas também tem uma coisa importante que eu queria acrescentar: criar um produto não significa ir atrás do próximo Twitter ou Facebook. Há milhões de oportunidades no mercado para desenvolver soluções elegantes para problemas reais das pessoas e empresas. O risco ainda é muito maior do que prestar serviço, mas certamente é muito mais viável de se ter sucesso, mesmo que em uma escala mais modesta.

    De qualquer forma, boa sorte com a iniciativa.

    Abs,
    Eric

  7. Uma coisa importante é lembrar que uma empresa com um produto Web interessante pode ser vendida, mesmo que o produto seja de apelo relativamente limitado, é possível encontrar quem compre. Já uma empresa de serviços geralmente depende do dono para funcionar a dificilmente pode ser vendida. Ou seja, a “opção de saída” não existe.

  8. Excelente post!

    Pra mim uma das principais vantagens de embarcar num empreendimento baseado em produtos é a liberdade que se tem para desenvolver, não ficando preso a clientes que fazem exigências incongruentes.
    Com os produtos temos que ouvir as opiniões dos clientes, mas a decisão de como proceder fica só conosco.

  9. Mas acho que a complexidade em ouvir e atender a necessidade de clientes na prestação de serviço é mais simples do que atender a necessidade de milhares de consumidores / usuários do seu produto. Prestando serviço você atende uma empresa/cliente, desenvolvendo um produto você tem que atender e fazer o gosto dos mais diferentes tipos de pessoas ao mesmo tempo. Não é tarefa fácil, pois “a decisão de como proceder” pode parecer correta pra você, mas para os usuários do seu produto não, e mora aí o desafio.

  10. Texto incrivelmente fantástico!
    Mexeu muito com minha forma de reflexão e o ângulo pelo qual eu olha a ‘coisa’.

    Assuntos como esse rendem um ótimo livro, deveria pensar no assunto, conteúdo muito rico em informações que merecem ser destrinchadas em mais espaço.

    Obrigado pela ótima leitura.

  11. Eric, parabéns pela excelente qualidade da síntese de uma empresa de serviços, principalmente as de tecnologia.

    Concordo com 100% das suas palavras. Quem vive ou viveu a situação sabe exatamente que isso é a plena verdade.

  12. Muito bom os pontos, mas aqui discodo bem: “A maioioria dos bons empreendedores tem DDA”. Pelo contrário. Bons empreendedores precisam saber levar o plano até a execução. A DDA atrapalha muito nesse ponto. Sem persistência durante anos, como vender ou montar outra empresa? Ilusão.

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